Практическое руководство для директора по персоналу, проверенное 20-летним опытом

Предисловие

Каждый день директора по персоналу сталкиваются с большим количеством проблем при работе с персоналом в своих организациях. Вероятно, и вы сталкивались с такими: сотрудники выполняют всё формально, ленятся и ничего, кроме зарплаты, их не интересует.

Собственники все чаще требуют повысить производительность труда и снизить уровень абсентеизма. По исследованиям, это один из самых распространенных и самых сложных для выполнения запросов, с которым вы можете столкнуться.

А возможно руководство недовольно уровнем текучести персонала, так как существующая «текучка» приводит к огромным затратам предприятия на работу с персоналом и не дает возможности для роста бизнеса.

И еще одна проблема, с которой всё чаще сталкиваются HR-специалисты: запрос на обработку больших данных, необходимость показать всё в цифрах и с их помощью прогнозировать действия своих сотрудников.

Решение всех этих задач будет вам казаться легкой разминкой, если вы сможете выстроить систему управления вовлеченностью сотрудников в своей компании. А вы, в свою очередь, станете самым ценным руководителем, от слов которого зависит будущее компании.

Однако ключевые слова здесь: создать СИСТЕМУ. То есть создать набор зависимых друг от друга элементов, которые вместе дают нужный эффект или, в нашем случае, нужное поведение сотрудников. И если вы не будете разбираться в элементах этой системы, какую роль каждый из них играет в создании поведения сотрудников, то результаты вашей деятельности в HR могут оказаться весьма и весьма скромными.

Интересно?

Меня зовут Александр Кособоков, я генеральный директор исследовательской компании EPSI в России и странах СНГ. Начавшись как научно-исследовательский проект Стокгольмской Школы Экономики, EPSI на протяжении последних 20 лет помогает компаниям удерживать и развивать потенциал лучших сотрудников. 

Мы также помогаем развивать такие отношения с персоналом, при которых они перестают рассматривать альтернативы на рынке труда, хотят работать в компании долго и с удовольствием. Более 300 компаний в России и Европе внедрили систему управления вовлеченностью персонала по технологиям EPSI и наслаждаются результатами своей работы.

И если возможность создать такую систему своими руками в компании по проверенной технологии вам кажется интересной и занимательной, вы давно об этом мечтали не просто потому, что это делают другие, ради моды, а чтобы получать бизнес-результаты, то эта книга поможет вам.

Это не просто книга, которую можно почитать в метро. Это учебник, и работать с ним нужно соответственно. Во время чтения я рекомендую вести конспект, записывать главные идеи, тезисы, важные мысли; выполнять предложенные упражнения и задания.

Читателям этой книги будут доступны дополнительные материалы по ссылке: (ссылка доступна покупателям)

Часть I.
Зачем вам система управления вовлеченностью персонала?

Глава 1. Повышение удовлетворенности сотрудников. Открываем глаза на потребности персонала

В этой главе мы поговорим о стратегических принципах создания системы вовлеченности персонала, вы проанализируете место этой системы в вашей организации и поймете, как ей управлять и что с ее помощью можно сделать.

Предназначение HR-функции заключается в том, чтобы способствовать реализации бизнес-стратегии компании, обеспечивая баланс интересов трех целевых групп: менеджмента (руководство компании), персонала и акционеров. Взаимодействуя с каждой из этих групп, HR-директор и HR-специалисты выполняют разные функции.

Акционеры заинтересованы в финансовых результатах. Для этой группы главным является показатель производительности труда, а значит, и другие финансовые показатели, связанные с работой персонала.

Для менеджмента важны два других показателя: индекс лояльности и индекс приверженности, то есть желаемое поведение, которое вы хотите получить от своих сотрудников. Также есть ряд дополнительных показателей, отражающих качество персонала. К ним относятся средний уровень компетентности, прогресс в развитии компетенций, количество часов обучения на одного сотрудника (и эффективность других HR-мероприятий).

Персоналу же, конечно, не так интересны индексы лояльности и приверженности, достигнутые компанией. Для сотрудников важно, насколько им будет комфортно работать в вашей организации, поэтому в сферу их запросов в первую очередь попадает индекс удовлетворенности. Следовательно, вам необходимо рассказывать персоналу о данном показателе и информировать о результатах, полученных по нему. С точки зрения взаимодействия с персоналом важно также измерять и другие показатели: уровень удержания, текучесть и привлекательность самой компании на рынке.

Ключевые показатели удовлетворенности, мотивации, лояльности и приверженности влияют в дальнейшем на финансовые показатели бизнеса. И вы можете управлять этой зависимостью в процессе разработки и внедрения системы управления вовлеченностью персонала.

При анализе цепочки «Сотрудники-Потребители-Прибыль» можно увидеть, что индекс удовлетворенности персонала влияет на финансовые показатели не напрямую, а через три других фактора: производительность, текучесть и абсентеизм.

Измерение индекса удовлетворенности персонала и работа над его повышением приводят к изменениям в удовлетворенности клиентов. И основные деньги, безусловно, появляются именно там. Удовлетворенность и лояльность клиентов, если вы их измеряете, можно связать непосредственно с финансовыми результатами — рыночной капитализацией, денежным потоком и т. д.

Интересно, что это именно односторонняя зависимость: удовлетворенность персонала влияет на удовлетворенность клиентов, а наоборот эта связка уже не работает. Следовательно, в сервисных организациях роль персонала значительно повышается, так как именно от сотрудников и их удовлетворенности зависит, будет ли компания финансово успешной.

Исследования EPSI показывают, что эту связь можно измерить количественно. Так, в сервисных организациях при повышении индекса удовлетворенности персонала на 1 балл индекс удовлетворенности клиентов повысится на 0,8 балла, а качество обслуживания — на 1,4 балла. Это очень сильное влияние.

Именно поэтому работа с системой вовлеченности и повышением индекса удовлетворенности в настоящее время становится крайне важным элементом эффективной деятельности компании и прироста ценности для акционеров, персонала и клиентов.

Давайте теперь разберемся, что же понимается под удовлетворенностью сотрудников. Удовлетворенность — это параметр, который имеет внутреннюю структуру. Это значит, что персонал компании может реализовывать несколько типов своих потребностей.

Первый тип потребностей, формирующих удовлетворенность, — это базовые потребности, или обязательные требования сотрудников к процессу труда. Их отсутствие приводит к разочарованию и к тому, что персонал начинает активно искать новое место работы. Есть компании, сотрудники которых приходят в компанию именно для удовлетворения базовых потребностей.

Ко второму типу относятся желаемые потребности, основанные на принципе «чем больше, тем лучше». Например: «чем больше я работаю, тем больше денег получаю» или «чем больше я работаю, тем больше дополнительных льгот я получаю». Для покрытия этих потребностей сотрудников нужно выделить какую-то одну характеристику и увеличивать ее. Удовлетворенность персонала будет пропорционально увеличиваться.

И третий тип потребностей — привлекательные потребности. Это характеристики условий работы, которые приводят сотрудников в восторг. Изначально они могут их и не ждать, но это те аспекты, о которых они мечтают. При способности вашей организации реализовать данный тип потребностей сотрудников работа превращается в компанию мечты.

От распределения этих трех типов потребностей и их реализации зависит, каким будет поведение ваших сотрудников.

Такой подход к пониманию удовлетворенности через потребности персонала называется моделью привлекательного качества. Схематически это изображено на рис. 1.

Изначально эта модель использовалась в маркетинге для улучшения клиентского опыта. Новые исследования показывают, что эта модель работает и в развитии отношений с персоналом. Смысл ее заключается в том, что элементы (потребности персонала) распределены по двум осям: совершенно не обеспечено / полностью обеспечено и очень доволен / очень недоволен.

Если мы будем напрямую спрашивать сотрудников о том, что им нужно, то они будут рассказывать об этом в терминах ожидаемых потребностей на уровне требуемого качества, то есть «чем больше, тем лучше». О потребностях же, связанных с привлекательным качеством, они даже не подумают говорить. 

Но у них всё равно есть образ компании мечты, в которой бы они хотели работать долго и с удовольствием. Это называется wow-эффектом. С его помощью компания может сформировать нужное желаемое поведение, даже не особо думая о материальных составляющих.

И третий тип потребностей — это базовые потребности. О них тоже не говорят, потому что сотрудники верят, что они гарантированно должны быть. И при этом реализация базовых потребностей не вызывает роста удовлетворенности. Но их невыполнение приводит к ее существенному снижению, разочарованию.

Нужно знать, что конкретно сотрудники понимают под каждым из видов потребностей, чтобы их правильно реализовывать. Важно изучить, что именно в рамках вашей компании или вашей отрасли является базовыми потребностями, желаемыми потребностями и привлекательными потребностями.

Например, в России принято, что к базовым потребностям относятся 8-часовой рабочий день и выплата зарплаты два раза в месяц. При нарушении этих условий люди могут задуматься об уходе из компании или даже изначально не пойдут в нее работать. Оформление по ТК тоже может восприниматься как базовая потребность. Хотя в некоторых отраслях это всё-таки привлекательная потребность. Аспекты работы могут переходить в базовые потребности из группы привлекательных. То, что вчера было сенсационным, сегодня может восприниматься как данность.

Пример желаемых потребностей — оклад или премия, зависящие от качества работы (уровень «чем больше, тем лучше»: мы хорошо поработали, повысили качество работы или сделали какую-то большую выработку — получили премию). Или, например, чем больше стаж, тем выше должность. 

Люди ожидают, что чем больше они проработали в компании, тем больше у них возможностей занять более высокую должность и, в конечном итоге, зарабатывать больше. Другой пример: чем больше стаж, тем лучше покрытие ДМС. Другими словами, чем больше мы работаем в компании, тем больше сумма страховки или больше вариантов клиник, которые нам предоставляются.

К привлекательным потребностям может относиться спланированный карьерный путь на 10 лет или пожизненная занятость. В нашей стране это очень редко можно встретить, но в некоторых странах это обычный опыт, и компании, пытаясь удержать сотрудников, разрабатывают их карьерный путь на достаточно большую перспективу. Или супермаркет бонусов и компенсаций. 

В России это тоже не так распространено сейчас, но во многих международных компаниях сотрудник сам может выбирать, какие бонусы в своем социальном компенсационном пакете он может использовать — дополнительные дни отпуска либо какие-то опции, связанные с ДМС, а если ему не нужно ДМС, то какая-то другая страховка и т. д. Иными словами, сотрудник сам выбирает, что ему нужно для того, чтобы продолжать работать в компании долго и с удовольствием.

Еще один пример привлекательной потребности — возможность один день в неделю работать дома. Хотя для некоторых отраслей сейчас это уже не привлекательная, а желаемая потребность. И в конечном итоге, может быть, она даже переместится в базовые потребности, когда большая часть сотрудников будет работать удаленно и выбирать те компании, где не так существенно, работает человек на рабочем месте или дома. Он может выполнять свои обязанности даже не дома, а в любой точке мира, и при этом его производительность не будет падать.

Таким образом, задача HR-руководителя — понимать, какие типы потребностей преобладают у сотрудников в компании, а также что выражает эти потребности. Потому что для сотрудников некоторых компаний достижение работы мечты не является целью устройства на работу.